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聯(lián)想供應(yīng)鏈脫節(jié)的四大原因

發(fā)布:2007-6-17 15:51:37  來源: 牛津管理評論 [字體: ]

    楊元慶對聯(lián)想整合供應(yīng)鏈的難度有個比喻,很傳神也很弄險:“給高速飛行的飛機加油,給高速行駛的汽車換輪子”。不擅長幽默的楊元慶,無意中瀉露了聯(lián)想整合供應(yīng)鏈的無奈與困頓。
 
     一直在控制成本方面有絕活的聯(lián)想,在收購IBMPC后的美國市場上,卻撞上了一時難以逾越的供應(yīng)鏈障礙。首席財務(wù)官馬雪征擔(dān)心,通過運作“我們創(chuàng)造了需求,但卻未準(zhǔn)備好去滿足這種需求。”

     馬雪征的擔(dān)心很現(xiàn)實。戴爾的核心供應(yīng)商均在其電腦生產(chǎn)基地旁邊建廠,聯(lián)想?yún)s需要在全球范圍進行采購,F(xiàn)在中國以外的聯(lián)想客戶下訂單需要8天才能到達生產(chǎn)地點,而戴爾僅僅需要1小時。數(shù)據(jù)顯示,并購前,聯(lián)想產(chǎn)品的庫存天數(shù)是22.7天,已經(jīng)接近全球平均PC庫存水平。并購后,供應(yīng)鏈成本占聯(lián)想總成本的6%左右,而并購前聯(lián)想只有1%多一點。戴爾敏捷供應(yīng)鏈?zhǔn)锹?lián)想無法望其項背的。

     聯(lián)想計劃在全球設(shè)三個供貨中心:中國、美國和日本。遺憾的是,先前IBMPC沒有在美國留下什么現(xiàn)成制造基地可供選擇,要另起灶爐,F(xiàn)在我們知道聯(lián)想在北卡羅來納州獲得了一塊享受政府補貼的土地。北卡羅來納州會提供便宜的土地,但是一個農(nóng)業(yè)大州卻無法建立消費電子產(chǎn)業(yè)群落和有競爭力的供應(yīng)商群落。

     一線管理人員,可能最清楚問題所在。聯(lián)想的一位高級主管很無奈地說,“我們后端經(jīng)常遇到某個主板斷貨幾星期的情況,各個分區(qū)客戶經(jīng)理都在搶貨、屯貨”。她認(rèn)為有幾個原因,一是上游廠商Intel和AMD打價格戰(zhàn)導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)振蕩;二是聯(lián)想內(nèi)部的一套“商機預(yù)測”機制對下一個季度的預(yù)測失準(zhǔn),前后端相互責(zé)怪;三是零部件全球采購工作做的確欠佳;四是聯(lián)想的產(chǎn)品線深度細分導(dǎo)致零部件需求復(fù)雜化。這個高管所分析的這四條原因,直戳聯(lián)想供應(yīng)鏈的心臟。這不是個內(nèi)部IT技術(shù)和流程的問題,這是個更長期的積累和建設(shè)問題。

     2006年,英特爾和AMD都推出了雙核以至四核CPU,使CPU不再像原來只強調(diào)高主頻,由于兩大CPU廠商的競爭加劇,使PC廠商在技術(shù)研發(fā)上變得越來越難以應(yīng)付。新的CPU出來后,主板得換,軟件得重寫,所有的應(yīng)用得重測,甚至機架、機箱結(jié)構(gòu)都得重新設(shè)計,使PC廠商這一年下來非常勞神。而上游廠商的價格戰(zhàn)和產(chǎn)業(yè)震蕩,應(yīng)該是對所有PC生產(chǎn)廠商都有影響,為什么惠普、戴爾感覺不到,而聯(lián)想則反映過敏呢?后三個問題是關(guān)鍵。。

     聯(lián)想內(nèi)部的一套“商機預(yù)測”機制,是一個沒有敏捷供應(yīng)鏈機制下面的補償機制。既然當(dāng)自己需要貨的時候,供應(yīng)商并不是優(yōu)先滿足自己。同時招標(biāo)也需要時間。因此對“商機預(yù)測”成為重要的彌補手段。也就是需要不斷預(yù)測市場,提前進行招標(biāo),滿足供貨需求。但是,商機預(yù)測本身就難以準(zhǔn)確。預(yù)測不準(zhǔn)有客觀不能避免的原因,而更加可能的原因是,市場端的信息和生產(chǎn)端的信息共享不夠,由此導(dǎo)致全流程各個環(huán)節(jié)相互責(zé)怪和整體效率不高。

     前端震蕩和商機預(yù)測機制失靈,使得零部件全球采購工作欠佳。壓縮成本基本上有兩條,或是通過內(nèi)部管理的提升,或是壓縮外部采購成本。2006年,聯(lián)想決心裁員1000人,表示了壓縮成本的決心。而壓縮采購價格,莫過于將供應(yīng)商的備件市場變成競爭市場,不斷進行招標(biāo),每次選擇價格最低的合作伙伴。公開招標(biāo)是柄雙刃劍,在可以有限度壓價之外,也就很難給供貨商建立合作伙伴的觀念,同時可能導(dǎo)致供應(yīng)商市場預(yù)測紊亂,打亂供應(yīng)商的全盤市場計劃。最后導(dǎo)致供應(yīng)商付出的成本最終要轉(zhuǎn)移給聯(lián)想。故此,在備件緊缺的時候,供應(yīng)商先供誰就不是個簡單的采購問題了。持續(xù)招標(biāo)采購,使得供應(yīng)關(guān)系沒法穩(wěn)定,一旦供貨吃緊,供應(yīng)商首先剔出聯(lián)想這種利潤微薄的客戶,在所難免。

     聯(lián)想的產(chǎn)品線深度細分,對信息分享提出了很高的要求。一旦做不到產(chǎn)品線之間信息共享、經(jīng)驗共享、設(shè)計共享以及零部件共享,就會導(dǎo)致零部件需求復(fù)雜化和紊亂。聯(lián)想因此庫存管理成本提高,單品采購規(guī)模降低采購價格上升,久經(jīng)考驗的設(shè)計不能共享導(dǎo)致新推出的系統(tǒng)穩(wěn)定性和其他性能降低。最終導(dǎo)致不僅質(zhì)量下降而且成本上升。這個問題,只有深知制造業(yè)的精髓和長期積累的公司才能夠完全掌握。中國公司在把握工業(yè)經(jīng)濟的精髓方面都不夠。離虛擬大企業(yè)(無邊界組織)的差距就更加遠了。

     聯(lián)想的供應(yīng)鏈直接反映了聯(lián)想體制的三個問題:一是核心層的知識結(jié)構(gòu)、知識更新方式不夠;二是對虛擬大企業(yè)的全流程管理和知識管理不到位;三是傳統(tǒng)低價格低成本成功模式與建立共生共榮的敏捷供應(yīng)鏈相脫節(jié)。聯(lián)想的問題,是中國制造業(yè)共性的問題。同樣是制造業(yè)的華為,歷經(jīng)5-6年投資幾億美元改造自己的流程和供應(yīng)鏈。任正非譽之為“削足適履”。這份心智和魄力,還真不是一般企業(yè)家所能具備的。

     楊元慶對整合供應(yīng)鏈的難度有個比喻,很傳神也很弄險:“給高速飛行的飛機加油,給高速行駛的汽車換輪子”。這個比喻顯然不是深思熟慮的東西。如果把聯(lián)想供應(yīng)鏈的打造需要這樣弄險,投資者還是很有理由擔(dān)心的。

     楊元慶“給高速行駛的汽車換輪子”的比喻顯然不是深思熟慮的東西。如果聯(lián)想供應(yīng)鏈的整合需要這樣弄險,投資者還是很有理由擔(dān)心的。

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